L’articolo, a firma di Stefano Nanni (Senior Partner di EOS e membro del Comitato Scientifico di Sviluppo & Organizzazione), è stato pubblicato sul numero di ottobre 2022 di Sviluppo & Organizzazione
Nello scenario che traguarda il new normal si affastellano fenomeni che sfidano le Direzioni del Personale a ripensare, a volte radicalmente, il proprio approccio al Talent management. L’impostazione tradizionale, basata sulla ricerca e/o individuazione dei cosiddetti high flyer (cioè talenti nell’accezione classica, gli alti potenziali per i quali le aziende spesso hanno programmi dedicati) può essere messa in crisi da diversi fattori: le nuove esigenze generazionali; i fenomeni di disaffezione al lavoro in azienda (Great resignation) o di ricerca di nuovi equilibri personali (Yolo approach); il mutare rapido (e la scarsità) delle nuove competenze necessarie (Digital revolution); la crescente discontinuità e imprevedibilità dei contesti di business; i nuovi paradigmi di lavoro agile o smart… e forse ancora altro.
Come possono oggi le Direzioni HR ripensare i loro processi in questo contesto? È possibile, per esempio, anche alla luce delle riflessioni sulla sostenibilità, conoscere e valorizzare meglio tutte le nostre persone, per avere da loro più contributi e motivazione, anziché cercare i ‘migliori’ all’esterno? Come cambiano i processi di selezione davanti a richieste nuove di popolazioni che ci sfidano a condizioni (soprattutto contestuali, più che economiche) che forse non possiamo offrire loro? Come rivedere, poi, la valutazione e trasformarla in occasione di crescita e sviluppo di motivazione e competenze, nella direzione delle nuove esigenze di business? È davvero necessario mettere la persona al centro del progetto strategico aziendale o l’avvento imperante delle nuove tecnologie ci fa orientare diversamente i nostri investimenti? Tutte queste esigenze possono, infine, convivere in una people strategy davvero efficace e attrattiva per le persone che vogliamo portare a bordo e/o trattenere con noi?
Sono domande complesse e tuttora instabili alla luce di un contesto la cui evoluzione, in questo inizio di decennio, è davvero di non semplice lettura, ma con alcune evidenze già visibili e dalle quali trarre spunti e indicazioni utili a trovarne una risposta. Il confronto fra i sei Direttori del Personale, riuniti in una discussione virtuale, offre, a tal proposito, diverse chiavi di lettura, che val la pena cogliere nei loro indirizzi principali.
Per il loro prezioso contributo, ringrazio Andrea Barbieri (People Country Leader di Decathlon Italia), Deborah Carè (Chief Human Resources Officer di Elica), Nicola Ladisa (HR & Organization Director di Holding De Agostini), Chiara Pastorino (Responsabile del Personale e Organizzazione della Divisione Insurance di Intesa San Paolo), Alessandro Protti (Group HR Director di Coster) e Alessandra Stasi (CHRO di QubicaAMF).
