LA PIANIFICAZIONE NELLE AZIENDE FAMILIARI

“Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare …” (Seneca)

di Giorgio P. Cirinà

 

C’è la diffusa tendenza di associare le aziende familiari a una dimensione medio – piccola. Statisticamente, un rilievo del tutto fondato, sebbene le complessità di ordine competitivo, operativo e, talora, gestionale, di queste realtà nulla abbia da invidiare a quelle di aziende ben più strutturate. Anzi!

Un paradosso? Forse. Ma spiegato da una innegabile volontà / necessità di essere veloci, reattivi, capaci di cogliere il momento. Questo porta inevitabilmente a comprimere i processi decisionali anche in considerazione di pochi ma decisivi elementi: sintesi organizzativa apicale, valutazione “essenziale” degli impatti, catena corta, risorse limitate e, per ultimo ma non da ultimo, plausibile mancanza / carenza di informazioni al contorno, per avviare riflessioni rigorosamente data-driven.

Queste caratteristiche, per certi versi positive, presentano anche il rovescio della medaglia; quello di indurre percorsi tortuosi e tali da introdurre, talvolta, indesiderate sfumature di complicazione. Situazioni che portano frequentemente alla luce diffuse difficoltà a:

  • mantenere e governare la coerenza della decisione, in assenza di un quadro delineato nel suo complesso. Anche la banale domanda se una iniziativa debba considerarsi alla stregua di un costo o, invece, di un investimento, non ammette purtroppo risposte se non la si posiziona all’interno di una cornice data (senza scomodare, vista la prospettiva seguita, ovvie prassi contabili);
  • collegare nel tempo e nello spazio le diverse decisioni, potendosi davvero focalizzare sulla loro attuazione piuttosto che sul giustificare il perché ovvero limitarsi al passaggio del testimone in termini di presidio e/o responsabilità (anche solo di budget-ownership);
  • minimizzare rischi di sovrapposizioni e ridondanze, con frammentazione e dispersione di risorse, nonché di riduzione delle capacità di presidio fattuale.

In realtà siffatti processi decisionali, che comunque alimentano una tensione al fare che non ha eguali, devono essere inseriti in una strada maestra. Molte aziende sentono l’esigenza di avere un punto di riferimento. Ma qui si annidano molte insidie. Lo sforzo che viene prodotto è di norma consistente ma isolato. Il piano che si elabora per tracciare la rotta viene “dimenticato”, superato dal dinamismo delle sollecitazioni quotidiane, rimanendo un esercizio di stile; oppure, e talora in modo ancora più pericoloso, viene preso come percorso unico, obbligato, rinnegando in parte quello spirito cui prima si faceva riferimento e, soprattutto, impedendo di ripetere l’esercizio completo all’emergere di elementi importanti piuttosto che di nuovi fattori di ordine esogeno o interno.

Ma è questo che serve? In verità queste aziende, per soddisfare le proprie esigenze in modo compatibile alle possibilità, dovrebbero concentrarsi di più sul metodo (la pianificazione) piuttosto che sul risultato (il piano). Come ebbe acutamente modo di osservare Dwight Eisenhower: “nei programmi per la battaglia mi sono sempre reso conto che i piani sono inutili, ma la pianificazione è indispensabile”.

La virtù sembra prevalentemente risiedere nella abilità di formulare i piani. Che, se del caso, vanno aggiornati e adeguati al mutare degli scenari e dei contesti presi a riferimento. Una capacità che sottende metodi e competenze che le aziende familiari possono acquisire con crescente facilità, mantenendo tuttavia una sana coerenza di fondo con le proprie caratteristiche.

D’altronde … “se dai a un uomo un pesce lo nutri per un giorno, se gli insegni a pescare lo nutri per il resto dei suoi giorni”. Un detto che possiamo tranquillamente apprezzare anche in questi contesti.